Stabilität. Wachstum. Führung.

Für den Volkswagen Konzern war der erneute Auslieferungsrekord im Jahr 2013 ein wichtiger Meilenstein auf dem Weg zum global führenden Automobilkonzern. Der Absatz stieg um 5 % auf 9,73 Mio. Fahrzeuge. Im weltweiten Wettbewerbsvergleich liegt Volkswagen damit auf Rang 2 und erzielte dabei das zweithöchste absolute Wachstum.

Managementansatz

Die Sicherung der wirtschaftlichen Stabilität ist eines der wichtigsten Ziele des Volkswagen Konzerns. Um nachhaltig und stabil zu wachsen, erschließen wir immer neue Potenziale: durch die Optimierung der Herstellungsprozesse, die Weiterentwicklung unserer Produkte sowie umfangreiche Investitionen in Forschung und Entwicklung, unsere Produktionsanlagen und unsere Mitarbeiter.
Auch die Diversifizierung der Produktpalette und eine breite Aufstellung in den globalen Märkten dienen der ökonomischen Stabilität. So können sektorale und geografische Risiken reduziert werden: Die Lokalisierung der Wertschöpfung ermöglicht es nicht nur, unterschiedlichen Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. Sie hilft auch, Wechselkursschwankungen auszugleichen und Risiken zu begegnen, die aus Protektionismus resultieren.

Herausforderungen und Ziele

Die sich verändernde Struktur der Weltwirtschaft und die Wachstumsaussichten einzelner Länder und Regionen stellen den Volkswagen Konzern vor erhebliche Herausforderungen. Darüber hinaus verlangen der sich stetig intensivierende Wettbewerb in den verschiedenen Märkten sowie die wachsende Größe und Komplexität des Unternehmens nach einer Strategie, die sowohl lokalen Anforderungen als auch globalen Entwicklungen erfolgreich begegnet.
Während sich in den USA die Automobilnachfrage 2013 weiter erholte, waren vor allem die anhaltenden wirtschaftlichen Unsicherheiten in Westeuropa Ursache für das schwächste Gesamtmarktniveau der zurückliegenden 20 Jahre. Gleichzeitig nimmt in der seit 2008 weltweit größten Absatzregion Asien-Pazifik die Wettbewerbsintensität kontinuierlich zu. Neben den wieder erstarkten amerikanischen Herstellern sowie den weiter expandierenden japanischen und koreanischen Anbietern werden künftig auch die chinesischen Marken ihre Position in und außerhalb Chinas ausbauen. Die aufgrund der gegenwärtigen Schwäche des europäischen Marktes besonders betroffenen einheimischen Automobilhersteller beabsichtigen, durch Kapazitätsanpassungen, zunehmende Kooperationsaktivitäten sowie Ausweitung der globalen Präsenz ihre Wettbewerbsfähigkeit entscheidend zu verbessern. Zugleich setzt sich die Verlagerung der Wachstumszentren der Weltwirtschaft fort. Allen voran die BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China) werden wirtschaftlich wie politisch weiter an Bedeutung gewinnen und die globale Konjunkturlage entscheidend beeinflussen.

WESENTLICHE ZAHLEN NACH MÄRKTEN1

  Absatz   Umsatzerlöse  
Tsd. Fahrzeuge/Mio. €   2013   2012   2013   2012  
Europa/Übrige Märkte 4.209 4.179 117.062 115.384
Nordamerika 901 896 27.434 25.046
Südamerika 987 1.075 17.495 18.311
Asien-Pazifik2 3.632 3.194 35.016 33.936
Volkswagen Konzern2 9.728 9.345 197.007 192.676

1 Die Zahlen sind jeweils für sich gerundet; das kann bei der Addition zu geringfügigen Abweichungen führen.
2 Die Umsatzerlöse der Joint Venture-Gesellschaften in China sind in den Werten des Konzerns und des Marktes Asien-Pazifik nicht enthalten.

Volkswagen Konzernstrategie 2018

1 Normalisierte Eigenkapitalrendite, basierend auf einer Eigenkapitalquote von 8 %. 2 Einschl. China.
Hinweis: Alle genannten Zahlen zum Volkswagen Konzern sind Finanzziele für 2018.



Für den Volkswagen Konzern resultieren aus dem rapiden Wachstum vieler Schwellenländer beträchtliche Volumenchancen. Der „soziale“ Aufstieg breiter Bevölkerungssegmente und die rasche Zunahme des Wohlstandsniveaus schaffen neue Käuferschichten, um deren Gunst zahlreiche internationale und lokale Automobilhersteller konkurrieren. Die Erschließung neuer Märkte in den Wachstumsregionen bedarf daher der Entwicklung eines lokalisierten und marktgerechten Angebots. Erfolgreich kann eine globale Wachstumsstrategie aber nur sein, wenn die Ergebnisstärke dieser Produkte gewährleistet ist. Um konjunkturelle Abwärtsentwicklungen und wirtschaftliche Krisen abfedern zu können, ist zudem ein hohes Maß an Flexibilität und finanzieller Unabhängigkeit wichtig. Die zurückliegenden Krisenjahre haben gezeigt, dass sich Investitionen in die Produkt-, Prozess- und Mitarbeiterentwicklung auszahlen und Schlüssel für den langfristigen Unternehmenserfolg sind.

Grundsätze und Leitlinien

Unser wirtschaftliches Handeln richtet sich an unseren Grundsätzen und den strategischen Zielen des Konzerns aus:

  • Volkswagen Konzernwerte: 2002 verabschiedet, bilden sie die Basis unseres Handelns. 6
  • Verhaltensgrundsätze des Volkswagen Konzerns (Code of Conduct): Die 2010 eingeführten konzernweit gültigen Verhaltensgrundsätze sind auch von unseren Geschäftspartnern zu beachten. Wir behalten uns das Recht vor, die Einhaltung der Anforderungen durch Experten prüfen zu lassen. Darüber hinaus erwartet der Volkswagen Konzern, dass die Geschäftspartner auch bei ihren Zulieferern die Einhaltung der Verhaltensgrundsätze sicherstellen. 8
  • Anforderungen des Volkswagen Konzerns zur Nachhaltigkeit in den Beziehungen zu Geschäftspartnern (Code of Conduct für Geschäftspartner): Die erstmals 2006 definierten Anforderungen wurden 2013 überarbeitet. Sie formulieren die Erwartungen an das Verhalten der Geschäftspartner in Bezug auf zentrale Umwelt- und Sozialstandards und basieren unter anderem auf den Prinzipien des Global Compact, der Charta der Internationalen Handelskammer für eine langfristige und tragfähige Entwicklung sowie den einschlägigen Konventionen der Internationalen Arbeitsorganisation. Diese Prinzipien werden durch die Volkswagen Umweltpolitik, die daraus abgeleiteten Umweltziele und Umweltvorgaben, die Qualitätspolitik sowie die Erklärung sozialer Rechte von Volkswagen ergänzt. 16
  • Qualitätspolitik: Für die Marke Volkswagen wurde 2008 eine Qualitätspolitik verabschiedet, die Aussagen trifft zu Produktqualität, Prozessqualität, Kundenzufriedenheit und Liefertreue. Ähnliche Politiken sind auch bei den anderen Konzernmarken in Kraft.

Modularer Querbaukasten

Ein wichtiges Instrument bei der Verfolgung unserer wirtschaftlichen Ziele ist der Modulare Querbaukasten (MQB), mit dem wir unsere Fertigung flexibel und effizient gestalten. Zum einen bietet er die Möglichkeit, gleiche Bauteile in verschiedenen Fahrzeugen zu verwenden, wodurch die Kosten für jedes einzelne Fahrzeug sinken. Zum anderen gestattet es der MQB, durch den Austausch einzelner Komponenten auf veränderte Kundenwünsche zu reagieren. So kann der Konzern sich rasch an Marktveränderungen anpassen und Überkapazitäten sowie Fehlallokationen vermeiden. Für die Marken Volkswagen, Audi, SEAT und ŠKODA wurde der MQB im Jahr 2012 eingeführt. Auf Basis des MQB wurden bereits der neue Golf, der Audi A3, der ŠKODA Octavia und der SEAT Leon gefertigt. In den kommenden Jahren werden konzernweit 40 auf Basis des MQB gefertigte Modelle auf den Markt kommen. 17

Marktstrategie Go-West

China ist und bleibt der für den Volkswagen Konzern wichtigste Einzelmarkt. Der Konzern hat im Jahr 2013 insgesamt über 3,3 Mio. Fahrzeuge in China verkauft – davon rund 3 Mio. aus lokaler Produktion. Derzeit sind unsere dortigen Fabriken mehr als ausgelastet. Bis zum Jahr 2018 plant der Volkswagen Konzern deshalb eine Ausweitung der Kapazitäten von jetzt 3 auf 4 Mio. Fahrzeuge. Dabei kommt der Volkswagen Konzern dem Wunsch der chinesischen Regierung entgegen, sich stärker im Westen des Landes zu engagieren, und baut unter anderem ein neues Werk in der nordwestlichen Region Xinjiang. Die Region gilt als Unruhegebiet, da sich die dort ansässigen Uiguren, eine muslimische Minderheit, politisch, religiös und auch wirtschaftlich unterdrückt fühlen. Volkswagen will die Uiguren in die Belegschaft des neuen Werks integrieren. So gibt es eine klare Strategie, Minderheiten entsprechend ihrem Anteil in der Bevölkerung zu beschäftigen. 18

Herausforderung: NEUE Märkte

Qualitätssicherung

Die wachsende Zahl der Fertigungsstandorte und der marktspezifischen Modellvarianten im weltweiten Konzernverbund stellt die Qualitätssicherung vor eine große Aufgabe. Unser Ziel ist, in den Disziplinen Zuverlässigkeit, Funktionalität und Anmutungsqualität „Best of local“ zu sein. Das heißt, mindestens auf dem gleichen Niveau zu agieren wie der jeweils beste Wettbewerber. Da erweiterte Sicherheits-, Komfort- und Elektroniksysteme oder neue Antriebstechnologien sich in steigendem Maße auch in den Volumenmodellen wiederfinden, muss deren Integration bereits in der frühen Konzeptphase erprobt werden, um Zuverlässigkeit, Sicherheit und reibungslose Funktionalität zu gewährleisten.